[구매 칼럼 두 번째] 우수한 구매 조직의 특징: TCO 접근과 실행

[구매 칼럼 두 번째] 우수한 구매 조직의 특징: TCO 접근과 실행

 

우수한 구매 조직의 특징: TCO 접근과 실행 의지

우수한 성과를 지속적으로 창출하는 구매 조직은 어떤 특징이 있을까? Global Consulting Firm 중의 하나인 Roland Burger StrategyConsulting이 이 질문에 대한 대답을 찾기 위해 다양한 산업의 전 세계 500개 기업 CEO, CPO 및 구매팀 Manager들을 대상으로 설문 및 인터뷰 등을 통해 연구를 진행하였다. 그 연구의 결과는 우수한 성과를 창출하는 구매 조직이 보유하고 있는 특징을 아래의 여섯 가지로 제시하였다.

 

첫째, 매우 도전적인 원가 절감의 목표를 주기적으로 부여하고 달성하게 한다. 이는 단순히 원가 절감을 통해 수익성 개선라는 측면뿐만 아니라 원가 절감을 위한 다양한 전략을 고민하게 하고, 공급 업체 Pool의 주기적인 변화를 유도하기 위함이다. 그리고 매우 어려운 목표를 성취하면서 경험하게 되는 성공 체험을 통해 조직 전체의 역량을 향상하고, 변화를 두려워하지 않는 마인드를 가지도록 유도하기 위한 목적으로 예상된다.

 

둘째, 원가 절감을 위해 다양한 도구 (Lever)를 활용한다. 이는 기존 업체와의 가격 협상 등의 단순한 접근이 아닌 구매적인 측면의 다양한 접근 (물량 통합/배분, 업체 간 경쟁 유도, Fact 분석을 통한 가격 협상 등) 뿐만 아니라 생산, 설계 부서와의 공동 활동 혹은 공급 업체와의 공동 활동을 통해 다양한 접근을 시도하고 있다는 것이다. 실제로 특정 회사의 구매 부서를 대상으로 원가절감 Lever의 활용에 대해 설문할 기회가 있었는데, 기존 업체와의 가격 협상을 Lever로 활용한 Case가 57%에 이르고 있었다. 구매 담당자의 성과를 평가하는 가장 큰 부분이 원가 절감이라는 것을 감안할 때 다양한 절감 Lever를 개발하는 것은 구매 담당자에게는 숙명으로 받아들이고 노력해야 하는 부분이다.

 

셋째, 구매 조직 구조에 대해 지속적으로 고민한다. 통합 (Centralized) 조직 이냐 분산 조직 (Decentralized)이냐 혹은 전략 구매와 조달 구매를 한 사람이 담당할 것이냐 분리할 것이냐 등은 회사 전체의 상황에 따라 수시로 변할 수 있음을 인지하고 준비해야 한다는 것이다. 특히 다양한 사업부를 지원해야 하는 구매 조직은 더더욱 그러하다. 여전히 가장 선호하는 것은 구매 부문을 효과적으로 통제할 수 있는 통합 조직에 일부 권한을 사업부 (혹은 지역 등) 단위로 권한을 위임하는 형태이나 업무의 전문성 확보, 성과 창출의 용이성, R&R의 명확성 등을 종합적으로 검토하여 최적의 조직 구조를 만들어가야 한다.

 

넷째, 구매 시스템의 개선뿐만 아니라 우수 인재의 유치 및 역량 개발을 위해 노력한다. 지금은 구매 부서만의 성과를 강조하기보다는 Supply Chain의 성과를 강조하고 있기 때문에 구매 부서는 유관 부서 및 공급 업체와 협업 활동을 하는 기회가 늘어나고 있다. 이때 원활한 업무 수행을 위해서는 구매 업무에 대한 지식, 기술적인 부분에 대한 지식뿐만 아니라 높은 수준의 InterpersonalSkill까지 요구되고 있다. 실제로 얼마 전 중공업 산업에서 구매 프로젝트를 수행하게 되었는데 설계 경험을 보유한 인력을 구매팀에 배치하는 경우가 점점 더 높아지고 있는 추세라는 얘기를 들을 수 있었는데, 이는 기술적인 이해력이 유관 부서 및 공급사와의 미팅 과정에서 주도적인 역할을 하는데 매우 중요하다고 인식하기 때문이었다. 그리고 구매 조직의 역량 개발을 위해 직급별 교육 과정을 설계하는 회사도 늘어나고 있는데, 실제 어느 대기업의 구매 직원 교육 프로그램을 확인할 기회가 있었는데, 그 회사는 구매, 경영 일반, 협상, 기술 및 Communication Skill 등 다방면의 역량을 개발하기 위한 기회를 제공할 수 있도록 프로그램을 설계하였고, 교육 참여를 활성화하기 위해 교육 참여 횟수와 교육 이수 시간을 성과 평가에 반영하고 있었다.

 

다섯째, Global Network 확대를 위해 노력한다. 한 때 다수의 기업들이 China Sourcing이 유행처럼 번져간 적이 있다. 그 이후 중국 회사의 품질 논란, 인건비 상승 등으로 Benefit이 없다는 판단 하에 많은 기업들은 그러한 활동을 중단하거나 그 비중을 매우 축소하고 말았다. 물론 과거 대비 가격적인 Benefit이 줄어든 것은 사실이지만 과거 대비 공급 부분의 Risk는 증가하고 있다. 대표적인 예가 작년 3월에 있었던 일본 대지진이다. 쓰나미 피해로 해당 지역의 부품 업체의 생산이 중단되자 해당 부품 업체와 거래 중인 일본 기업들이 부품 부족 현상을 겪게 되었고, 황급히 중국 및 국내 업체와 거래를 개시하려는 노력한다는 기사를 본 적이 있다. 경쟁력 있는 업체의 발굴, 기존 업체가 긴장감 유도 혹은 Risk 대비 목적 등을 위해서 Global Network 확보를 위한 활동은 지속적으로 추진될 필요가 있다.

 

여섯째, 핵심 품목에 대해서는 주요 공급사와 협업을 강화한다. Buying Power의 부재로 인한 불가피한 상황이든 혹은 자발적인 선택에 의해서 핵심 품목의 업체들과는 협업은 강조되어 왔다. 하지만 겉으로는 협업의 제스처를 취하면서도 실제로는 타사와의 가격 비교를 하고 업체 변경을 위한 Test를 비밀리에 진행하는 것이 일반적인 구매 방식이었다. 하지만 최근에는 실제 장기 계약을 맺거나 혹은 개발 초기부터 업체를 지정함으로써 협력을 강화해 나가는 비중이 증대되고 있다. 실제로 얼마 전 프로젝트를 수행한 중공업 회사에서는 납기와 품질의 영향도에 따라 품목들을 구분하여 그 중요도가 가장 높은 품목은 수주를 위한 입찰 참여 단계부터 공급사를 지정하는 방법으로 구매를 진행하고 있었다. 뿐만 아니라 핵심 협력사의 역량 강화를 위한 재정적인 지원, 기술지원, 공동 개발, 교육 등 다양한 방법으로 육성/지원을 하여 역량을 높이고, 이들과 협업을 강화하는 노력이 확대되고 있다.

 

이러한 6가지 특징을 종합해보면 크게 3가지 Category로 묶을 수 있는데, 첫 번째와 두 번째를 “Purchasing Lever Optimization” 즉, “구매비용 절감을 위한 다양한 접근법의 활용”이라 할 수 있다. 세 번째와 네 번째는 “Organization and Process Optimization, “구매 조직 및 구매 관련 내부 프로세스의 효율화”이며, 마지막 두 가지는 “Supplier and Strategy Management, “체계적인 공급사 관리 및 구매 전략의 수립/실행”으로 구분될 수 있다.

 

성공하는 구매 조직의 6가지의 특징을 다시 이렇게 분류해 본 이유는 3가지 활동이 추구하는 목표의 차이가 존재하기 때문인데, Purchasing Lever Optimization 활동이 추구하는 목표는 Unit Price 절감 즉, 구매 비용의 절감을 목표로 하고, Organization and Process Optimization 활동은 Internal Process Cost 절감, 내부 운영의 효율성을 높여 비효율로 인해 발생하는 보이지 않는 비용을 절감하는 것이 목표이며, Supplier and Strategy Management 활동은 협력 업체와의 관계 및 운영에서 발생하는 비용, 즉 공급망 전체의 Process Cost 절감을 목표로 한다는 점에서 그 차이가 존재한다. 이 세 가지 활동이 종합적으로 이루어낸 결과물이 바로 TCO (Total Cost of Ownership: 총 소유 비용) 절감이라고 생각한다.

 

많은 구매 담당자들이 구매팀의 존재 가치는 TCO를 절감하는 것이라고 소리 높여 얘기하고 있다. 물론 과거에 구매 단가만을 절감하는데 초점을 둔 것에 비하면 많은 회사들이 절감 대상의 범위를 확대시킨 것은 사실이다. 하지만 내가 본 대다수의 경우 구매팀이 주장하는 TCO는 Unit Price와 유사한 개념이었다. 왜냐하면 구매팀이 주장하는 개념은 품목을 구매함에 있어 견적서에 있는 단가뿐만 아니라 우리가 지불해야 하는 기타 비용들 예를 들면, 관세, 물류비용, Payment 기간 차이에 따른 이자 비용, MOQ 차이에 의한 재고 비용 등도 원가 절감 대상에 포함시키거나 그것을 종합적으로 고려하여 업체를 선정하겠다는 의미였기 때문이다. 본질적인 TCO를 절감하기 위해서는 위에서 언급한 Unit Cost를 구성하는 비용 요인뿐만 아니라 내, 외부 프로세스로 인해 발생하는 비용까지 대상 범위에 포함시켜야 하는 것이다. 만약 현재까지 내가 속한 조직이 Unit Cost를 절감하기 위해서만 많은 노력을 기울였다면 이제는 Organization and Process Optimization 그리고 Supplier and Strategy Management 활동에도 눈을 돌려야 한다. 이들이 목표로 하는 내/외부의 Process Cost는 유형적 비용으로 환산되기가 매우 어렵기 때문에 개선 대상에 제외되기 쉬운 반면 이들이 회사 전체에 미치는 영향은 Unit Cost 절감보다 훨씬 더 크기 때문이다.

 

지금까지 우수한 구매 조직의 6가지 특징에 대해 살펴보았다. 우수한 조직이건 그렇지 못한 조직이건 지향점은 모두 TCO 절감으로써 둘 사이에 차이가 없어 보인다. 동일한 목표를 가지고 있음에도 조직 간에 격차가 발생하는 이유는 무엇일까? 내가 생각하는 우수한 조직과 그렇지 못한 조직 사이의 가장 큰 차이는 바로 “실행력”이다. 우수한 구매 조직은 TCO 절감을 위해 지속적으로 노력을 하고 있다는 점이고 그렇지 못한 조직은 그중 일부만을 위해 노력하거나 혹은 구호성에 그치고 있기 때문이다. ‘늦었다고 생각할 때가 가장 빠를 때’라는 말이 있듯이 지금도 늦지 않았다. 우수한 구매 조직으로 발전시켜야겠다는 실행 의지만 있다면 가능하다고 생각한다. 그것을 실행할 수 있도록 도와줄 수 있는 사람은 내, 외부적으로 매우 많기 때문이다.   

(룩센트 컨설팅 최병식)

 

 

 

출처: https://m.blog.naver.com/apnews75/100162421385