[구매 칼럼 첫 번째] 구매 부문의 역할 변화

[구매 칼럼 첫 번째] 구매 부문의 역할 변화

구매 업무를 거쳐 현재는 구매를 포함한 컨설팅 업무를 하고 있는데, 아무래도 일반 제조업에 종사하시는 분들보다는 구매와 관련한 자료를 찾거나 정리할 일이 많다.
개인적으로 생각도 정리해볼 겸 실제 구매 업무에 종사하시는 분들과 공유도 할 겸 구매 관련 내용을 칼럼 형태로 정리해서 올려볼까 한다. 물론 나도 경험이 많지 않아 부족한 점이 많겠지만..
그 첫번째로 구매 부문의 역할 변화에 대한 칼럼에 대해 작성해보았다

구매 부문의 역할 변화
구매(購買)의 사전적 의미는 ‘물건이나 권리를 돈을 주고 다른 사람으로부터 넘겨받음’이라는 의미이다. 영어로는 Buying, Purchasing, Procurement로 표현되며, 이중 일반적으로 기업에서는 Purchasing과 Procurement를 주로 사용되고 있는데, Procurement과 Purchasing은 그 의미의 차이를 명확하게 구분하기는 힘들다. Procurement가 ‘획득’이라는 의미가 있기 때문에 Purchasing 대비 좀 더 능동적이고 적극적인 노력을 통해 구매 활동을 한다는 의미가 있다고 들은 적이 있다.

구매 부문의 중요성을 다시 한번 상기해보자면, 구매가 기업의 수익성에 끼치는 영향은 매우 높다는 것이다. 일반적인 제조업의 경우 제조원가 중 재료비가 차지하는 비중이 최소 60% 이상이며, 이러한 비용을 10% 인하한다고 가정했을 때 매출 원가율이 6% 이상 개선될 수 있는데, 이는 판매 가격, 매출액, 인건비등을 각각 10% 개선했을 때의 수익성 개선 효과 중 판매 가격 인상 다음으로 그 효과가 크게 발생한다. 그리고 실현의 가능성 측면에서는 판매 가격 인상보다는 훨씬 더 높다고 볼 수 있다.

이러한 높은 중요성에도 불구하고 최근 몇 년 전까지 구매 부문의 중요성은 생산, 설계/개발 등의 부서 대비 그 위상이 높지 못하였다. 물론 CPO (Chief Procurement 혹은 Purchasing Officer)라는 개념이 국내 기업에도 적용되는 등 과거에 비해 일부 높아지기는 하였으나 이는 소수의 대기업에 제한적으로만 일어난 현상이라고 생각된다.

그렇게 생각하는 이유는 외국계 기업에서 구매 업무를 직접 수행하면서 그리고 구매 관련 컨설팅을 수행하는 동안의 직, 간접적인 경험에 기인한다. 실제로 약 4년 전 꽤 유명한 대기업에서 구매 원가 절감과 구매 조직 전반의 문제점을 진단하고 개선 방향을 수립하는 프로젝트를 수행할 기회가 있었는데, 인터뷰와 설문 조사 결과 그 고객사에도 구매 부문의 위상은 매우 낮다는 평가를 받고 있었다.

그 당시에 구매 부서에서로부터 가장 많이 들었던 얘기는 “조달 업무 하느라고 전략적인 업무를 할 시간이 없다. 의사 결정의 초기 단계부터 구매가 참여하지 못하고 있다 (Early Purchasing Involvement 부재) 및 다수의 품목에 대해 타 부서에서 업체, 가격 등을 결정해서 오면 검토만 해서 발주를 낸다, 타 부서에서 능력을 인정받는 직원은 구매 부서로 옮기려 하지 않는다” 등이었고, 유관 부서를 통해 가장 많이 들었던 말은 "구매팀은 제품이나 기술적인 부분을 너무 모르고, 너무 수동적으로 업무를 하려고 한다" 등이었다. 즉 구매 부서 자체의 문제이든 회사의 시스템의 문제이든 구매 부서는 여전히 조달 중심의 업무, 기술적인 이해 부족 등으로 인해 그 위상이 높지 않은 상황이었다.

하지만 최근에는 이러한 것에 변화가 생기는 것을 몸소 느끼고 있다. 무엇보다 경영진의 구매 인력에 대한 인식의 변화가 가장 크다고 본다. 경험이 없는 신입 사원보다는 설계를 경험한 인력을 구매로 배치하여 제품 지식을 바탕으로 그 전문성을 높이기 위한 변화가 일어나고 있다. 실무적인 측면에서도 변화가 일어나고 있는데, 유관 부서도 구매 부서가 주요한 의사 결정 과정의 초기부터 함께 참여하는 것이 업무를 추진함에 있어 그 편리성과 성과를 높일 수 있다는 인식이 확대되면서 전사적인 협업 활동에 구매 부서의 참여 요청이 증대되고 있다는 것이 그 대표적인 사례라고 할 수 있겠다. 이러한 변화를 있게 한 것은 여러 가지 원인이 있겠지만 무엇보다 기업들이 체계적인 SCM (Supply Chain Management)을 구현하기 위한 적극적인 노력에서 기인한다고 생각한다. SCM은 크게 Source (공급사로부터 자재를 공급하는 활동), Make (제품을 제조하는 활동), Deliver (제품을 고객에게 전달하는 활동)의 3가지 활동으로 구성되고 이들이 유기적으로 운영되는 것이 그 핵심인데, 이중 Source와 관련한 활동이 구매 부서가 직접적으로 관여하고 있는 부분이다.

이러한 인식의 변화에 따라 구매 부문의 역할도 진화되고 있다. 이를 요약해보면 과거에는 Purchasing 중심의 구매였다면 최근에는 Supply Management중심의 구매라고 할 수 있다. Purchasing 중심의 구매란, 구매 가격 결정과 조달이 주요한 업무 내용이었고 구매팀 내 성과에만 집중하는 것이었다면 Supply Management중심의 구매란 내부의 요구와 공급사를 효과적으로 연결하기 위한 전략 수립과 그것에 대한 실행이 주요한 업무이며, 이를 통해 Supply Chain 전체의 성과 향상에 기여하는 것이다. 즉 조달과 구매 가격 중심에서 전략과 Total Cost 중심으로 요약될 수 있다. 이러한 변화에 따라 구매 부문의 업무의 내용도 진화하고 있는데 그 대표적인 사례를 살펴보면 아래와 같다.

첫 번째, 발주/납기 관리 등의 Daily Operation 중심의 업무에서 전략 수립 및 이에 대한 실행 중심으로 업무가 변화하고 있다. 즉, 구매 품목 특성별 (Category별 혹은 Sourcing Group별)로 구매 전략을 수립/실행하고 그 전략을 지속적으로 보완하는 활동에 투입되는 업무 시간이 점점 더 증가하고 있다.

두 번째는 Buying Power를 활용한 점진적이고 일방적 단가 인하 활동에서 다수의 Value Chain이 참여하는 공동 활동을 통해 급진적이고 근본적인 원가 개선을 추진한다는 것이다. 즉, 재료비를 줄이기 위해 단가 조정뿐만 아니라, 설계적인 측면의 개선 (Spec. 최적화, 재질/형상 변경 등), 공급사의 제조 과정의 개선 (불필요한 Loss, 생산 계획의 공유 등) 등의 다양한 접근을 시도를 위해 노력하고 있다는 것이다.

세 번째는 업체 간 경쟁을 유도하여 단기적으로 성과만을 추구하는 것에서 벗어나 주요 공급사들의 경쟁력을 강화함으로써 근본적이고 장기적인 관점에서의 성과 향상에도 관심을 기울이고 있다는 것이다. 특히 최근에 대기업의 상생협력 요구가 강화되면서 공급사의 경쟁력 강화를 위한 육성/지원 Program의 수립 및 실행 활동이 더욱 중요시되고 있다.

네 번째는 Local 업체 중심의 공급사 운영에서 벗어나 Global 한 업체를 운영하기 위해 노력하면서 특히, 핵심 품목의 우수 업체에 대해서는 장기적인 Partnership을 적극적으로 추진하려고 하고 있다는 것이다. 물론 과거에도 Global Sourcing 활동을 추진한 기업들이 많지만 업체 Pool 확보 이후 유관 부서의 반대 등으로 인해 실제 활용까지 성공적으로 진행된 사례는 많지 않다. 하지만 최근에 공급사 평가 체계 및 공급사 선정 기준의 체계화 등의 개선과 더불어 활용상의 제약을 줄어들게 되었다. 특히, 공급사 평가를 통해 공급사의 수준을 명확하게 측정할 수 있게 되면서 해외 우수 업체의 선별과 그들과의 Partnership 구축도 비교적 용이하게 되었다. 적어도 핵심 품목은 무리한 원가 절감으로 인한 Risk 보다는 공급의 안정성과 가격 인하를 동시에 추구하는 방향으로 변화되고 있다.

다섯 번째는 생산용 자재 (Direct Material) 관리 중심에서 설비/공사/유지, 보수 등의 IndirectMaterial로 관리 범위를 확대하고 있다는 것이다. Indirect Material의 경우 과거에는 전문성 및 인력 부족 등으로 인해 구매의 관리 범위 밖에 있는 경우가 많았으나 최근에는 구매 비중의 증가 및 구매 투명성 확보 등을 이유로 구매팀의 관리 범위에 포함시키는 회사가 늘어나고 있다.

하지만 이러한 변화는 경험의 축적과 함께 자연적으로 쌓일 수 있는 부분이 아니라 경영진과 구매 부서의 적극적인 노력이 있어야 가능한 부분이다. 구매 부문 내에서 이를 위해 노력해야 하는 사항으로는 구매의 전문성과 효율성을 높이기 위한 구매 조직의 구성, 구매 담당자의 역량 강화, 최적의 구매 전략 수립, 공급사 평가, 관리, 육성을 위한 체계 수립 및 유관 부서와의 협업 활동에 대한 적극적인 참가 등이 대표적인 것이다. 이 모든 것을 한꺼번에 이루어내기란 쉽지 않겠지만 우수한 성과를 내는 구매 조직을 위해서는 지속적인 개선 노력이 반드시 필요하다.
(끝)



출처: https://m.blog.naver.com/apnews75/100162421385